這個單元著重在公司內部的管理機制。書中提到很多，我選了幾個值得分享的來和大家討論，分別是：
- 幹部從實踐中來
- 2-2-3給為輪換制
- 人才培育計畫
- 末位淘汰制
- 自我批判
幹部從實踐中來
介紹
書中提到任先生特別注重實踐的重要性。也因此，幹部必須從實踐中來，只有制度落地且真正的實行才有用，任何商討或紙上談兵都不需要。
任先生也要求幹部要深入基層去考察，參加具體的實踐活動才能了解更多的工作訊息，以及了解工作狀況。
個人看法
我認為實踐確實很重要，幹部必須要非常的了解他所管理的所有部門的資訊。像是在跨國公司中，公司都會撥經費給各主管到各個地方視察和交流。我認為這也是必要的舉動。即使現在網際網路很發達，不同地區可以有更有效的溝通，但只有實際走訪才會知道當地的文化以及問題。
223崗位輪換制
介紹
223崗位輪換制是指，一個員工只要有：工作 2 年、績效考核 2(良好)，利用三個月處理原本職務的事情，就可以申請調遷。這是原本 IBM 公司的制度。
崗位輪換包含了業務輪換以及崗位輪換。業務輪換是指在測試、生產、服務，等不同的流程之間輪換。而崗位輪換通常試用於高層幹部，可以讓幹部了解不同部門的文化和資訊。
崗位輪換制的優點在於
- 利於技巧的傳播
- 避免老幹部長期把持要職
- 給予員工新的環境和挑戰，保持新鮮感，保持積極性
個人想法
我覺得這個構想不錯，但是可能要根據不同的單位來制定政策會比較合宜。我認為如果是研發人員，那兩年的時間輪換或許會太快速，這可能造成工作效率的下降。不過整體來說，如果公司具有崗位輪換的文化，也讓員工可以自行申請，那將會是一個很好的選擇。員工可以在不同的部門間成長，傳播技巧，學習與適應新的環境。
人才培育計畫
介紹
書中提到數種華為的人才培育計畫。其中最有趣的是教父制與績效考核的搭配。 教父制是指，對於新人，公司會刻意安排老員工和管理人員進行輔導。 這可以讓老員工傳授工作經驗給新人。 而績效考核的部分是雙向的，新人和老員工都可以和對方打分數。
個人看法
我覺得這個制度非常的好。新人進入公司往往會非常具有挑戰性，除了技術成面的問題外，對於整個大環境和概念都缺乏認知。這時候，如果有一個老員工可以手把手的教學將會是很棒的選擇。 此外，老員工也可以從新人那邊學到很多東西。新人由於在學校經歷的教育不同，他們學到了最新的技術和科技，這些很多都是老員工沒有聽過的。因此，老員工也可以從和新人的談話中學到很多新的知識。 我認為這樣的制度的好處是雙向的。 而最重要的部分莫過於績效考核，只有在雙方的地位平等，可以互相評分的狀況下，這樣的制度才會有意義。
末位淘汰制
書中提到華為使用了末位 5% 的淘汰機制。這點和通用汽車的活力曲線淘汰制，以及西點軍校的末位淘汰制類似。 我認為這是一個很常見的作法，也可以爭加公司的競爭力。
客戶代表制度
書中提到華為有著客戶代表制度，也就是他們會接收客戶的批評，進而改進。 我認為這點和華為的以客戶為本的理念一致。