這個章節主要在說明幾個華為的重要戰略。我下面總結幾個我覺得重要的概念，和大家分享：
不堅守某個商業模式
任先生認為商業模式創新是最不靠普的，也是最低級的創新。也因此，華為不堅守某個模式。只要能保證公司生存的方式都是好方式。
現金流就是冬天的棉襖
華為非常重視現金流。書中特別提到海外市場回款慢，導致資金周轉不靈，有較大的風險。因此，華為特別設置了負責回款的財經部門。
除此之外，為了保證現金流，華為推出了預付款制度。客戶必須先出 30% 的預付款。當抽樣產品合格後，客戶必須再出 40%。最後交貨時才支付最後的 30%。
重視海外市場
在發展海外市場時，華為原先想以技術優勢立足，但這幾乎不可能。 如果打價格戰，可以在短時間內建立優勢，但不能根本上解決競爭力不足的問題。 要提升競爭優勢，必須要提升產品質量。華為也因此對指派到海外的員工要求較高。
讓聽得見砲聲的人來決策
華為認為全力應該下放一線，這個概念起自於德國的閃電戰。當時，德國讓第一線聽得見炮火聲的人來決策，可以讓決策更為準確與迅速。
以客戶為本
書中提到 IBM 以技術為核心，導致後來的沒落。因此，華為不想以技術為中心，改以市場為中心。 技術必須要圍繞市場和客戶需求，只要滿足客戶就是好技術。
建立商業生態
任先生說：我們要像 3GPP 一樣開放，像蘋果、谷歌一樣間接數十萬的合作夥伴，持續建設和諧的商業生態環境，以自己為中心遲早會滅亡。我非常認同這句話。現在的科技產業幾乎都形成了緊密連結的產業鏈，這也降低了單一公司的風險。
尋求開拓國際市場的幫手
如果要在美國做生意，就需要美國的公司幫忙。當時，華為剛進入美國時，和對手思科進入官司。但是，據書中所述，美國比較偏坦自有企業。華為因此找了美國的 3Com 合作，合資成為 H3C 企業，最終打贏官司。和本地人打好關係 前進的阻力才會低。華為後來也在各個國家施行這個方法，分別成立了：華為西門子、華為愛立信。